Читать онлайн «История современной России. Истоки и уроки последней российской модернизации (1985-1999)»

Ton-менеджер и его время... 13 А вот еще одна ситуация. На этот раз свою проблему излагает Смит: ему поручено организовать маркетинговую акцию. Обсу- див задачу, менеджер предлагает: «Как только понадобится моя помощь, дайте мне знать». Опять-таки обезьяна изначально сидит на спине у подчинен- ного. Но долго ли это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока его предложения не получат одобрения менеджера. Кроме того, подчиненный по опыту знает, что ру- ководитель, получив эти предложения, скорее всего, по-насто- ящему займется ими лишь по прошествии нескольких недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого при этом контролирует? Впрочем, одно ясно уже сейчас: усилия тратятся впустую, дело не движется. Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из дру- гого подразделения компании — ему поручено создать новое на- правление и стать его руководителем. Приглашая Рида обсудить его будущую работу, руководитель говорит: «Перед встречей я набросаю основные тезисы, и мы их рассмотрим». Итак, перед сотрудником официально поставлена задача, на него возложена полная ответственность за проект, но первый шаг все-таки за руководителем. И пока менеджер не сделает этот шаг, обезьяна останется при нем, а подчиненный будет бездей- ствовать. Почему так происходит? Дело в том, что во всех описанных случаях и руководитель, и подчиненный с самого начала подра- зумевают, что речь идет об их общей проблеме. Обезьяна, та- ким образом, располагается на двух спинах сразу — ей остается только выбрать, где именно прочно обосноваться. И каждый раз подчиненный избавляется от нежелательной ноши, а у менед- жера появляется еще один подопечный. Правда, иногда удает- ся выдрессировать обезьяну так, чтобы она не делала попыток переместиться на спину босса. Но разве не проще запретить ей оседлывать двоих? 14 Как стать эффективным руководителем Кто на кого работает? Предположим, все четыре сотрудника ценят время своего руко- водителя и каждый внимательно следит за тем, чтобы не «ода- рить босса» более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепляют 60 назойливых животных. Это означает, что он не в состоянии заниматься ни одной из задач — постоянно приходится перетасовывать их, оп- ределяя наиболее приоритетные. В пятницу вечером, закрывшись в своем кабинете, бедный ме- неджер с тоской перебирает варианты, а недовольные Смит, Рид, Менеджер прозрел: он Джонс и Джонсон ждут за дверью, понимает, что, пытаясь чтобы до наступления выходных еще наверстать упущенное, раз напомнить шефу о необходимости отстает все больше и действовать побыстрее. Вообразите, в больше. каких выражениях они при этом будут о нем отзываться: «Вот где у нас узкое место! Да он просто не в состоянии ничего придумать! Удивительно, как таким нереши- тельным людям удается занимать столь высокие должности... » А бедный менеджер, словно поднявшись на вершину горы, те- перь ясно видит, что, чем больше обязанностей он берет на себя, тем меньше ему удается сделать.